terça-feira, 22 de dezembro de 2009

Não boicote seu agente de mudanças

Iniciativas de transformação profunda se tornaram um “fato da vida” para as principais organizações, e o sucesso ou o fracasso delas costuma significar a diferença entre o sucesso de longo prazo e o desempenho inferior. É razoável, então, que executivos seniores que lideram iniciativas de mudança bem-sucedidas sejam recompensados. Mas não foi recompensa que encontramos ao estudar 84 grandes iniciativas de mudança em 36 das empresas listadas na Fortune 500 entre 2000 e 2005. Os resultados de nosso estudo foram muito divergentes do que se esperaria. Apesar de 85% das principais iniciativas de mudança que investigamos terem atingido ou superado as metas de desempenho definidas para elas, menos de 30% de seus líderes foram promovidos, e o mesmo percentual foi demitido ou deixou a empresa voluntariamente ao final do esforço de mudança. Os 40% restantes ficaram em seus cargos ou mudaram para posição similar, sem subir na hierarquia.
 
Os números surpreendem: cerca de 70% dos executivos que lideraram essas grandes transformações não foram recompensados ou foram deixados de lado, dispensados ou estimulados a sair da empresa. A maioria das organizações ficaria horrorizada de saber que está desperdiçando matéria-prima ou capital financeiro em tamanha escala, mas as que pesquisamos desperdiçaram capital humano, nesse tema-chave, em doses espantosas.
 
Quantos gestores talentosos se apresentariam para um papel de liderança no esforço de mudança se sentissem que isso poderia destruir sua carreira? Há uma relação entre o apoio ao agente de mudança e o tipo de empresa. Foi o que descobrimos em nosso estudo, foram investigadas 84 transformações em 36 das empresas listadas por cinco anos no ranking Fortune 500. Essas mudanças, cada qual definida como estando entre as três maiores prioridades da empresa, incluíam reorganização, redução de custos, aperfeiçoamento operacional, redirecionamento estratégico e outras iniciativas do tipo das que aparecem em destaque nos relatórios anuais.
 
Avaliou-se, nesse contexto, a capacidade das empresas em duas variáveis consideradas essenciais para eventos de mudança bem-sucedidos:
 
·      Até que ponto a organização assume a mudança, levando em conta cinco indicadores: alta expectativas de crescimento; inovação; transformação contínua; clareza de visão e valores; e desejo de estabelecer objetivos elásticos.
·      Atitude da empresa em relação ao desenvolvimento também com cinco indicadores: valorização das pessoas; avaliação rigorosa; desenvolvimento e progressos; incentivos; aconselhamento. Esses achados foram, então, correlacionados com os resultados dos eventos de mudança e os destinos de seus líderes.
 
Os resultados diferiram significativamente entre as quatro principais categorias de empresa:
 
·      Modelos: Das 36 organizações que estudamos, 11 assumiam a mudança entusiasticamente e viam a prática da mudança como indispensável ao desenvolvimento da liderança. Nelas, 85% dos eventos de mudança excediam as expectativas e 15% as atingiam. Dentre os líderes de mudança, 62% foram promovidos, 24% se moveram lateralmente na empresa e apenas 14% a deixaram (voluntária ou involuntariamente).
 
·       Mestras: Onze organizações valorizavam a maestria individual que vem com a atenção cuidadosa ao aprimoramento da liderança, mas não tinham desenvolvido uma capacidade de mudança sofisticada. Nelas, 28% dos eventos de mudança excediam as expectativas, 56% as atingiam e 16% não as alcançavam. Apenas 16% dos líderes de mudança foram promovidos, 60% se moveram lateralmente na empresa e 24% a deixaram.
 
·       Guerreiras: Cinco organizações tinham desenvolvido habilidades de mudança como condição necessária para a batalha competitiva, mas subvalorizavam o desenvolvimento da liderança. Nessas empresas, 43% das iniciativas excediam as expectativas, 28% as atingiam e 29% não as alcançavam. Dentre os líderes de mudança, apenas 7% foram promovidos, 57% se moveram lateralmente na empresa e 35% a deixaram.
 
·       Lentas: Nove das organizações estudadas não tinham certeza sobre como implantar a mudança e haviam feito um trabalho relativamente pobre de desenvolvimento de lideranças. Nelas, apenas 5% das iniciativas excediam as expectativas, 67% as atingiam e 28% não as alcançavam. Em relação aos líderes dessas iniciativas, 11% foram promovidos, 50% se moveram lateralmente na empresa e 39% a deixaram.
 
As organizações que tiveram a maior pontuação, tanto em desenvolvimento da liderança como em assumir a mudança, foram também as que apresentaram maior probabilidade de aperfeiçoar seu desempenho e de promover seus líderes de mudança ao término do processo. E confirmaram um ciclo virtuoso: as iniciativas de mudança são bem-sucedidas e as empresas retêm seus executivos de alto desempenho para liderarem a próxima onda de mudanças e, conforme esses líderes ascendem na organização, eles aplicam as habilidades de mudança, adquiridas a duras penas, aos desafios da gestão como um todo. Entre as empresas com baixa pontuação em relação à adoção da mudança, ao desenvolvimento da liderança ou a ambos, o que identificamos foi um ciclo vicioso: sua habilidade de superar expectativas a respeito das iniciativas de mudança situa-se muito aquém daquela das organizações superiores, e seus líderes de mudança deixam a empresa a taxas maiores, diminuindo a probabilidade de que futuros esforços de mudança deem certo. Também identificamos que os membros mais fortes dessas organizações frequentemente evitam papéis de liderança em mudanças.
 
 

CATEGORIAS DA EMPRESA CONFORME A MUDANÇA


Modelos: ajam com segurança

Entre as empresas que estudamos, encaixaram-se na categoria modelos aquelas que apresentavam maior probabilidade de usar conscientemente os eventos de mudança como importantes oportunidades de aprendizado para os líderes. Elas, com frequência, punham executivos de alto potencial no topo das principais iniciativas de mudança, propiciando-lhes o tipo de desafio que, mais tarde, os desenvolveria. As empresas do tipo modelo também oferecem apoio organizacional mais forte para suas iniciativas. Podem declarar, desde o princípio, sua intenção de promover o líder da mudança, se o esforço for bem-sucedido, o que não apenas o energiza, mas também aumenta as chances de a empresa ter suas expectativas a respeito da iniciativa superadas. Um comitê orientador, que atue como um tipo de conselho diretor para o esforço, é o tipo de ferramenta comumente utilizado pelas modelos para assegurar que os recursos adequados e o apoio político dos principais stakeholders (grupos de interesse) sejam devotados ao projeto. Essas empresas também são mais cautelosas em liberar seus líderes de mudança de outras tarefas, de modo que eles possam dedicar tempo suficiente para o sucesso da empreitada. E elas tipicamente escolhem um alto executivo para ser o patrono da iniciativa de mudança.
 
Ao investir no sucesso do líder da mudança e prover orientação, o patrono aumenta a probabilidade de um resultado positivo para o projeto, bem como do desenvolvimento máximo do líder. As iniciativas de mudança propiciam, ainda, oportunidades significativas de desenvolvimento para os patronos, integrantes do comitê orientador e membros da equipe da iniciativa. Com tal apoio organizacional, as empresas do tipo modelo não têm de alocar suas pessoas mais experientes nos esforços de mudança. Elas podem aproveitar a oportunidade para valer-se de seus jovens líderes de alto potencial, fortalecendo sua reserva de talentos, sem temer que o projeto vá a pique. As modelos costumam agir com grande confiança em termos gerais: sobre o sucesso do projeto, sobre a retenção de líderes de mudança e sobre o desenvolvimento de talentos.
 
Mestras: superem os instintos
 
Apesar de sua devoção ao desenvolvimento da liderança, as mestras tendem a se emaranhar em um problema que atormenta líderes, consultores e acadêmicos desde tempos imemoriáveis: no fundo, a maioria das pessoas e das organizações teme a mudança. As pessoas não gostam de sair de suas zonas de conforto. Forças institucionais poderosas ajudam a manter o status quo. Em tais empresas, a mudança simplesmente não tem eleitorado. Talvez seja por isso que agentes de mudança nas mestras careçam de ampla base de apoio. De fato, os líderes de mudança mais eficazes têm grande probabilidade de tornar- se desajustados culturais. Geralmente duros em seus métodos, desatenciosos à assimilação social e sem respeito pelo status quo, eles podem fazer inimigos facilmente e, também, ver seus esforços detidos, minados ou rejeitados de imediato. Agentes de mudança muitas vezes têm a ilusão de que outros vejam a urgente necessidade de ação exatamente como eles veem e se frustram ao descobrir como poucos stakeholders-chave se importam com as iniciativas e resultados que aos líderes são tão caros. Nas empresas mestras de nosso estudo, apenas 28% dos eventos de mudança excediam as expectativas, enquanto nas modelos chegavam a 85%. É possível que as mestras não consigam exceder expectativas simplesmente por não reconhecer completamente essa possibilidade.
 
A liderança pode ser vista no âmbito da administração diária da empresa e a mudança, como um domínio de mercenários e estrategistas. Em uma organização desse tipo, uma potencial gestora foi solicitada a liderar um esforço de mudança para implantar um modelo de serviços compartilhados no departamento financeiro. Os patronos a encorajaram, observando que essa grande experiência ampliaria sua visibilidade diante dos altos executivos. Inicialmente animada, ela se entregou à missão. No entanto, ao longo do caminho, a energia dos patronos começou a ser direcionada a outro alvo e, com pouco apoio, ela perdeu a paixão por seu papel. A tarefa foi concluída com sucesso, porém as recompensas foram poucas. Ela permaneceu na empresa e, em seguida, ascendeu na hierarquia, mas passou a evitar assumir novamente o papel de líder em alguma mudança. Comparada com seus correspondentes de outras organizações, essa gestora teve sorte, já que 84% dos líderes de mudança em empresas mestras foram transferidos lateralmente de posição ou deixaram a companhia. A perda e o mau aproveitamento desses líderes são especialmente irônicos, levando em conta o alto valor depositado pelas mestras no desenvolvimento da liderança. Deixando de associar o desenvolvimento da liderança à mudança, elas frequentemente acabam tendo seus líderes de maior potencial se escondendo à luz do dia ou migrando para o concorrente. Para acabar com essa situação, as mestras precisam agir conscientemente contra os instintos de seus líderes. Têm de oferecer apoio organizacional e recompensas de carreira que sirvam de forças compensatórias em relação à inércia institucional. Em vez de designar profissionais suspeitos –pessoas conhecidas por implantar projetos pela pressão e pelo abuso moral – como líderes de mudança, essas empresas devem selecionar pessoas com o temperamento adequado para serem agentes de mudança dentro de sua estrutura social. Precisam, também, apoiá-los com comitês de orientação criteriosamente selecionados e aos quais foi atribuído poder, além de patronos de alto nível e respeitados, que permanecerão comprometidos com os projetos enquanto durarem.
 
Guerreiras: cultivem o talento
 
Uma vez que as guerreiras sabem como conduzir a mudança, elas normalmente ganham a batalha pela transformação. Como observamos em nosso estudo, 43% de suas iniciativas excediam as expectativas. Entretanto, como elas são falhas no desenvolvimento da liderança, frequentemente perdem a guerra pelos talentos. Por isso, 92% de seus líderes de mudança se moveram lateralmente na estrutura organizacional ou deixaram a empresa, proporção similar à encontrada entre as lentas. As guerreiras, reconhecendo que devem mudar para permanecer competitivas, geralmente dedicam recursos significativos para assegurar o sucesso de suas iniciativas. Elas podem acionar um comitê orientador forte e um patrono executivo e ter sofisticadas métricas de acompanhamento de resultados. Tendem, contudo, a tomar menos cuidado na escolha do líder da mudança e a não se dedicar ao aconselhamento e ao desenvolvimento desse líder.
 
Vejamos o caso de um executivo que liderou as negociações de venda de sua empresa para uma concorrente. Ele sobreviveu à aquisição e foi, em seguida, designado pela empresa-mãe para liderar a companhia adquirida como uma divisão da nova organização e para administrar a integração pós-venda. Trabalhando com uma equipe que o conhecia bem como colega, ele concluiu que precisava pouco em relação a apoio e desenvolvimento. Além disso, a empresa-mãe –uma guerreira típica– havia comprado a concorrente para ampliar sua participação de mercado, não para cultivar talentos. No entanto, seus antigos colegas, agora subordinados, lembravam-se de experiências com ele que não eram de todo positivas. Em outras palavras, sua “bagagem” o acompanhou. Felizmente, ele percebeu o problema e conversou com cada membro de sua equipe abertamente, para ponderar como sua nova relação deveria ser e perguntar o que eles almejavam do trabalho que desempenhavam. A habilidade desse gerente-geral de se comprometer com suas relações com a equipe e de reestruturá-las lhe permitiu continuar a liderar, ainda que tivesse pouco apoio individual da empresa-mãe.
 
A lição para as guerreiras é que sejam extremamente cautelosas na escolha do líder da mudança. Se a falta de consciência quanto ao desenvolvimento da liderança é simplesmente muito grande para ser superada, é aconselhável selecionar um indivíduo que seja bom em autodesenvolvimento e que precise menos de aconselhamento ou ajuda pessoal do que a maioria das pessoas. Foi o que fez a empresa-mãe do exemplo. Contudo, a menos que tais líderes recebam alguns incentivos de carreira adicionais, eles tenderão a não permanecer na organização depois do processo, resultando em significativa perda de talentos.
 
Lentas: façam as intervenções necessárias

As empresas lentas, que não são especialistas nem em mudança, nem em desenvolvimento de liderança, colocam-se em risco dobrado pela fraca execução das iniciativas de mudança. Como as mestras, elas frequentemente deixam de fornecer o apoio necessário para que se superem as resistências às mudanças. Como as guerreiras, não veem a mudança como oportunidade de desenvolvimento da liderança. As histórias de organizações lentas podem ser especialmente desanimadoras. Uma empresa de serviços de informação estava frustrada com sua área de recursos humanos. O serviço era ruim, os processos obscuros e os funcionários eram constantemente desviados de suas tarefas para tratar de problemas relacionados à folha de pagamentos, aos benefícios etc. O CEO, um tirano, exigia que o problema fosse resolvido “agora” e nomeou um “solucionador de plantão” para descobrir como fazê-lo. O primeiro instinto do solucionador foi passar um sermão à chefe de RH, desafiá- -la seriamente e ameaçar contratar ajuda externa. A chefe de RH tentava fazer o máximo para colocar o trem nos trilhos, mas, por estar implicada na responsabilidade pelo estado atual de coisas e por sofrer a pressão impaciente do CEO, esmoreceu e foi substituída. Seu sucessor era um brilhante ex-consultor, que veio com um plano e logo começou a implantá-lo. Contudo, a infraestrutura necessária ao sucesso ainda não estava lá, e o tempo jogava contra. Não obstante seus esforços heroicos, o ritmo da mudança era considerado extremamente lento e ele foi demitido. O cargo foi, então, passado a outro chefe de RH, que também não foi bem-sucedido diante da inércia institucional e pediu demissão. Por falharem tanto em assumir a mudança como em desenvolver liderança, as lentas têm de trabalhar mais duramente que as outras empresas para tornar a iniciativa de mudança um sucesso:
Essas companhias devem ser muito cautelosas em relação à seleção do líder da mudança. Uma vez que é muito alto o risco de uma execução fraca, é aconselhável selecionar um líder entre os mais experientes e bem-sucedidos da empresa, e não apenas entre os solucionadores de plantão, que abusam moralmente das pessoas com missões similares no histórico.
É essencial que a mudança seja abordado explicitamente,
uma vez que os executivos mais preparados sabem que ser líder da mudança é arriscado ali e mal remunerado. O CEO e o patrono do projeto devem envolver o possível líder da mudança em conversas sinceras sobre os riscos de carreira e permanência na organização. Precisam mostrar ao
líder que reconhecem a dificuldade da tarefa e que a empresa não quer perder ou marginalizar um executivo valioso. Talvez seja necessário oferecer recompensas não usuais, incentivos e até mesmo garantias.
As empresas lentas devem disponibilizar apoio organizacional em larga escala ao projeto e seu líder. As expectativas em relação ao tempo de dedicação que será exigido do líder têm de ser estabelecidas com clareza e a organização não pode subestimar as demandas da nova iniciativa ou das outras responsabilidades do líder. Em muitos casos, a liderança
da mudança deve ser definida como um trabalho em tempo integral. O patrono executivo, além de agir como mentor do líder da mudança, precisa ter “senioridade” de cargo e poder suficientes para remover obstáculos, disponibilizar recursos e conseguir que as pessoas cooperem. Os membros do comitê orientador, que devem ser representantes das pessoas afetadas pelo projeto, também têm de ser seniores o bastante para derrubar as barreiras ao sucesso.
 
Fonte: HSMManagement 76 - Setembro /Outrubro 2009

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sexta-feira, 28 de agosto de 2009

Peixe transparente

February 23, 2009 With a head like a fighter-plane cockpit, a Pacific barreleye fish shows off its highly sensitive, barrel-like eyes--topped by green, orblike lenses--in a picture released today but taken in 2004. The fish, discovered alive in the deep water off California's central coast by the Monterey Bay Aquarium Research Institute (MBARI), is the first specimen of its kind to be found with its soft transparent dome intact. The 6-inch (15-centimeter) barreleye (Macropinna microstoma) had been known since 1939--but only from mangled specimens dragged to the surface by nets. The beady bits on the front of the Pacific barreleye fish in this picture released February 23, 2009, aren't eyes but smell organs. The grayish, barrel-like eyes are beneath the green domes, which may filter light. In this picture the eyes are pointing upward--the better to see prey above in the darkness of the barreleye's deep-sea home. Since the eyes are upright tubes, "it just looked like [they only] looked straight up," MBARI marine technician Kim Reisenbichler said. But by watching live fish from a remotely operated vehicle (ROV) and by bringing a barreleye to an aquarium for study, the scientists discovered that the eyes can pivot, like a birdwatcher pointing binoculars.

The transparent-headed Pacific barreleyes may steal fish from siphonophores (such as this one photographed in 2001)—jellies that can grow to more than 33 feet (10 meters) long, according to researchers who released new barreleye findings and pictures on February 23, 2009.

The barreleye's flat, horizontal fins may allow it to swim very precisely among the siphonophore's stinging tentacles—and if the fish fumbles, the clear, helmet-like shield may protect its eyes, according to MBARI scientists.

The barreleye lives more than 2,000 feet (600 meters) beneath the ocean's surface, where the water is almost inky.

The transparent-headed fish spends much of its time motionless, eyes upward, MBARI scientists discovered while watching the barreleye fish from a remotely operated vehicle.

The green lens atop each of the fish's eyes filters out what little sunlight makes it down from the surface, allowing the fish to focus on the bioluminescence of small jellies or other prey passing overhead.

Then the eyes rotate forward to follow the prey, allowing the fish to home in on its meal.


Veja o video http://video.nationalgeographic.com/video/player/news/animals-news/transparent-fish-video-vin.html
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sexta-feira, 21 de agosto de 2009

2009 National Forum on Contaminants in Fish

For information about the conference, lodging options, and registration, please visit the web site: http://www.epa.gov/waterscience/fish/


Call for Posters
Fish Forum


EPA welcomes poster presentations on topics relevant to the 2009 Forum

Sampling and Analysis Emergent Contaminants Risk Assessment Toxicology Biomonitoring Risk Management Risk Communication Balancing Risks and Benefits of Fish Consumption

The Forum Poster Session is a popular event at the Forum and an opportunity to network with colleagues and present/review the latest research topics. It will be held the evening of Monday, November 2.
To submit a poster abstract for consideration, please contact Susan Wolf, RTI International, 919-541-6799 or snw@rti.org at your earliest convenience. For questions related to the agenda or EPA's National Fish Advisory Program, please contact Jeffrey D. Bigler, U.S. EPA, 202-566-0389 or Bigler.Jeff@epa.gov.

Sponsored by
U.S. Environmental Protection Agency
In Cooperation With

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quinta-feira, 20 de agosto de 2009

Método SDCA

A previsibilidade dos resultados em uma organização ocorre quando a sua rotina diária está sistematizada e gerenciada. Para gerenciar a rotina aplica-se o SDCA, conforme figura abaixo.

S = (Standart) A etapa de padronização visa estabelecer: a descrição do Negócio, a definição dos produtos prioritários, a elaboração do fluxograma de cada processo, a padronização das tarefas críticas, o treinamento das pessoas nos padrões (em seus lugares de trabalho), validação dos itens de controle, definição das metas para cada item de controle, estabelecimento de valores de Benchmark, elaboração de gráficos para itens de controle (Gestão a Vista) e a elaboração do Diagnóstico do Trabalho Operacional.

D = (Do) A execução, dos padrões proporciona as organizações: agilidade, qualidade e uniformização dos procedimentos.

C = (Check) A verificação possibilita avaliar o cumprimento dos padrões pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema.

A = (Action) A ação visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas causas e tratar as anomalias.
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Método do PDCA

O médoto de gerenciar - PDCA, figura abaixo é utilizado para atingir as metas necessárias à sobrevivência das organizações.

O método é constituído de 4 etapas, conforme abaixo:

P
= (Plan) A etapa de planejamento visa identificar claramente os problemas, analisar as possíveis melhorias nos serviços/produtos e os processos são planejados e as estratégias (metas de interesse) traçadas afim de extinguir ou minimizar os problemas.


A figura abaixo, mostra como a maioria das
organizações trabalha, ocasionando um desperdício de horas de trabalho conseqüentemente aumento de despesas.

xxxxxxxxxxxxx- - - Maioria das organizações - - -
D = (Do) Para a execução dos planos de ação, as pessoas são treinadas nesses planos. A seguir os planos são implementados e são coletados dados que possam fornecer informações a obtenção da meta. As ações transformam a meta dos planos, em RESULTADOS.

C
= (Check) Com os dados coletados da etapa da execução, é feita uma avaliação dos dados obtidos em relação ao alcance da meta.
O controle, possibilita avaliar o desempenho da organização, quanto: o atendimento ao cidadão, a qualidade do serviço, o uso dos recursos, a gestão das pessoas e no relacionamento com a sociedade. Parte das organizações que planejam seus objetivos muitas vezes não controlam o desempenho da organização. Com a ausencia deste controle muitas dessas organizações agem de forma corretiva mas com foco destorcido do real problema, acarretando na maioria das vezes em retrabalho e despesas desnecessárias.

A
= (Action) A organização age para corrigir e melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente, o seu desempenho.
Se a meta foi alcançada, são estabelecidos os meios de manutenção dos bons resultados obtidos (SDCA).
Se a meta não foi alcançada, inicia-se um novo giro do PDCA, com o objetivo de atingir a nova meta, que tem o mesmo valor da meta inicial, a lacuna entre o valor da meta inicial e o resultado alcançado e tempo para alcance da nova meta.
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Gerenciamento pelas Diretrizes

É o mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da organização.

É o instrumento utilizado para o estabelecimento e implementação do plano anual de melhorias de organizações. A ferramenta sistematiza o acompanhamento de resultados e o tratamento dos desvios, estabelecendo reuniões específicas e encadeadas em todos os níveis da estrutura organizacional.


Por meio do processo de desdobramento de diretrizes, no qual metas e planos de ação são estabelecidos para todos os níveis gerenciais, o Gerenciamento pelas Diretrizes promove o alinhamento dos esforços e a priorização da aplicação dos recursos disponíveis para o efetivo alcance das estratégias de sobrevivência da organização.


Além disso, o Gerenciamento pelas Diretrizes também direciona as alterações e as adequações necessárias nos padrões de trabalho utilizados no dia-a-dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas, inclusive no nível operacional, reflitam as necessidades estratégicas de mudança da organização.


Serve para:


  • Fazer a conexão das Diretrizes da alta administração com a base operacional de cada organização.
  • Focar a atuação de todos os colaboradores de cada organização, canalizando toda a energia e recursos para os resultados pretendidos.
  • Criar uma base clara e justa para os sistemas de avaliação e reconhecimento.
  • Desenvolver cultura de “Resultados” nas organizações.
Etapas do Gerenciamento pelas Diretrizes

Este método foi adotado porque permite, junto com o método PDCA, o desdobramento de metas até o nível desejado pela organização, com a montagem de planos de ação, acompanhamento e tomada de ações corretivas/preventivas em casos de desvios.


Os elementos fundamentais são: Desdobramento das Diretrizes, Planos de Ação e Sistema de Avaliação de Resultados.


Produtos do Gerenciamento pelas Diretrizes

  • Diretrizes desdobradas até o nível desejado pela organização;
  • Plano de Ação em um nível abaixo; e
  • Ações corretivas.
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quarta-feira, 19 de agosto de 2009

Formulação Estratégica

A Formulação Estratégica visa identificar idéias e definir as ações que conduzam a Organização a um futuro melhor.

O sucesso desse, depende fortemente da capacidade das organizações congregar e mobilizar esforços, aportar recursos e alinhar ações.

Assim, a construção da Formulação Estratégica para uma Organização permite definir o melhor caminho para superar os desafios, conceber as ações para seu desenvolvimento eficaz e desenvolver um processo de auto-avaliação contínua que alimente a eficácia dos seus processos e a efetividade dos resultados.

Com a Formulação Estratégica, a organização desenvolve um processo de modernização de sua gestão que fortalece sua posição organizacional, imprimindo sinergia ao cumprimento de sua MISSÃO e elevando o grau de reconhecimento de organização pela sociedade.


O desenvolvimento da Formulação Estratégica participativa é fator decisivo na definição dos instrumentos gerenciais. A preparação desses instrumentos a partir dos entendimentos prévios e da clareza das diretrizes gerais melhora a eficácia e a eficiência da gestão dentro da organização.


Os resultados e as aplicações desse esforço coletivo oferecem aos clientes diretos e a sociedade inúmeros benefícios dessa nova forma de planejar e organizar as atividades individuais e coletivas das organizações. A aferição deste efeito final será a principal prova de que o NEGÓCIO da organização foi corretamente estabelecida e fielmente cumprida.


A figura ao lado mostra a importância de planejar.
A organização que busca um caminho ou um rumo sem pensar onde o ambiente a está levando, e não se planejar para aonde quer chegar, está fadada à extinção. A globalização, através das fusões e aquisições recentes, transformando as organizações em verdadeiras máquinas competitivas, vem mostrando claramente este fato.

Por isso, a necessidade da adoção de um processo metódico de formulação estratégica.

Formulação Estratégica é o processo mediante o qual as organizações estabeleceram sua identidade organizacional, analisaram seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elaboraram estratégias orientadas para a sociedade e seus clientes. É focado na busca do melhor caminho a ser seguido para o crescimento sustentável das organizações em longo prazo, mobilizando-as para escolher e construir o seu futuro.


Conforme GODET, MICHAEL "Todos os que pretendem predizer ou prever o futuro são impostores, pois o futuro não está escrito em parte alguma, está por ser feito".


Mas podemos modelar agir nas diversas forças que irão modelar o ambiente em que nossas organizações estarão inseridas. Essas forças, normalmente, são representadas pelo comportamento de diversas variáveis (econômicas, ambientais, políticas, tecnológicas ...) que, por sua vez, dependem das estratégias de Atores (sociedade, mídia, congresso, governo, clientes, concorrentes ...) que com nossas empresas interagem. Perceber, interpretar e, se possível, influir nessas componentes, é que definirá nossa postura em relação ao que irá nos acontecer.


Para atuarmos devemos estabelecer alianças e criando vantanges competitivas, é através dessas alianças podemos viabilizar a ocorrência de um cenário alvo, ou seja construindo um futuro.


Etapas da Formulação Estratégica


São etapas da formulação estratégica:

  1. Diagnóstico Preliminar;
  2. Cenários;
  3. Análise Estratégica; e
  4. Seminário de Alinhamento Estratégico
Produtos da Formulação Estratégica

  • Identidade Organizacional: Missão, Visão de Futuro e Valores;
  • Identificação dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades que a organização possui e sofre em relação ao ambiente; e
  • Estabelecimento dos Objetivos Estratégicos.
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Gerenciamento da Rotina Diária

Em todos os segmentos da nossa sociedade, a sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de produzir resultados que atendam as necessidades de seus clientes de uma maneira superior aos seus concorrentes.

Gerar estes resultados significa atingir metas cada vez mais desafiadoras em função do ambiente competitivo no qual estamos situados. Nas organizações, a capacidade de atingir metas está diretamente relacionada com a eficiência e a eficácia do desempenho das FUNÇÕES GERENCIAIS.

Entretanto, em qualquer organização, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando em FUNÇÕES OPERACIONAIS. Quando o desempenho das funções operacionais não é adequado, é muito difícil que as funções gerenciais possam produzir resultados eficazes.

Para tanto, é necessário tomar providências para que as pessoas, ao exercerem suas funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem. É necessário desenvolver o GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA.

O Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia é a metodologia adequada para habilitar as pessoas da empresa na obtenção e manutenção dos melhores resultados de desempenho nos processos pelos quais são responsáveis, nos aspectos qualidade, custo, entrega, segurança e meio ambiente.

Fonte: Instituto de Desenvolvimento Gerencial
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Planejamento Estratégico por Chiavenato

Independente do tamanho da empresa é necessário estabelecer alguns parâmetros e estratégias. O importante é ter um guia que vai direcionar as ações do presente como meio de atingir as metas traçadas para o futuro. Atualmente, no Brasil, ainda vemos empresas que movimentam milhões de reais, sem nenhum planejamento estratégico.

Trabalhar o planejamento alinhando-o aos objetivos organizacionais é o grande desafio enfrentado por administradores de pequenas empresas. No entanto, o mais importante é gerar o comprometimento das pessoas, principalmente, os envolvidos na direção do negócio.

Uma estrutura estratégica tem conteúdo lógico e sólido para disciplinar o crescimento da empresa e executar uma transição ordenada do presente para o futuro. O Plano Estratégico fornece uma consolidada integração de informações, o que cria uma formidável sistemática de comunicação na Empresa.

Como conseqüência direta da implantação do planejamento, destaca-se a gestão estratégica, assumindo a responsabilidade de articular os interesses da empresa, estimular o espírito de equipe, motivar o comprometimento das pessoas e viabilizar ajustes e alterações no plano de acordo com os ambientes interno e externo.

O Plano Estratégico é eminentemente flexível e oferece alternativas que podem substituir certos objetivos operacionais no caso de o ambiente mostrar sinais de alterações. Ele é a base da APO - Administração por Objetivos. Aliás, a APO se fundamenta no planejamento estratégico da empresa.

Com sua implementação é possível monitorar o comportamento do ambiente externo e adequar as estruturas e recursos internos da empresa para poder identificar novas oportunidades e enfrentar as ameaças que dele se originam.

Podemos definir Planejamento Estratégico como método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.

Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.

O Planejamento Estratégico procura responder a questões básicas, como...
  • porque a organização existe;
  • o que e como ela faz e;
  • onde ela quer chegar.
Dele resulta um Plano Estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.

Fases da elaboração

A elaboração do Planejamento Estratégico compreende quatro fases:

1– Formulação dos objetivos organizacionais

A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

2 – Análise interna das forças e limitações da empresa

A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve...
  • análise dos recursos – recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc. – de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras;
  • análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais;
  • avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
3 – Análise externa

Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve...
  • mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas;
  • concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos;
  • a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4 – Formulação das Alternativas Estratégicas

Nesta quarta fase do planejamento estratégico, formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto – bens que a organização produz ou serviços que presta – ou ao mercado – onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços. Daí a matriz produto/mercado com várias alternativas estratégicas.

Com todos esses elementos – objetivos organizacionais, análise das condições internas e externas e alternativas estratégicas – a organização tem condições para preparar seu planejamento estratégico. O planejamento estratégico deve especificar onde a organização pretende chegar no futuro e como se propõe a fazê-lo a partir do presente. O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como...
  • objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados;
  • as atividades escolhidas, isto é, os produtos – bens ou serviços – que a organização pretende produzir.
  • o mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos;
  • os lucros esperados para cada uma de suas atividades;
  • alternativas estratégicas quanto as suas atividades – manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados;
  • interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes;
  • novos investimentos em recursos – materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc. – para inovação – mudanças – ou para crescimento – expansão.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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